30歲之前創業四次：最大痛苦是知道自己錯了
導語：淘當鋪創始人王一講述自己的四次創業經歷，以及之前三次的經驗教訓。從管理，到引入戰略投資的失誤等等，現在他開始對速度和效率的平衡更有感覺。
編者按：這是淘當鋪創始人王一為創業邦記者講述的自己的創業經歷。他這是第四次創業，之前10多年，他嘗過融資上千萬的喜悅，也試過分無分文的失敗。文章很長，但小編沒有舍得刪去太多。王一的經歷比較豐富，從初出茅廬時太過青澀摔的跟頭，到拿到了戰略投資結果和合伙人意見分歧，還有在公司管理上的反思，他的沉重感悟，我們想更全面地展現給所有在創業這條路上的同行人。
1、公司做起來了，管理必須要重視。執行的強兵非要放在管理崗位上，你不但少了一個強兵，還多了個慫將。
2、那些讓你跌入谷底的，往往也是將你推向高點的助力，這個助力有可能是人、物或勢。
3、沒有企業文化是最致命的。團隊執行力再強，如果所有的工作都是為了完成業績指標，那還是一盤散沙。一個人能力很強是好事，但是假如他跟整個團隊不是一條心，他對整個團隊的傷害可能更大。
一年前，當我知道淘當鋪這家公司的時候，他們還在籌劃階段，當時已經拿到了藍馳的投資。創始人王一1983年出生，已經創業10年，自稱“老炮”。
那時候聯系他，王一正忙于跟典當行建立聯系，不愿多談。直到這次春節前，他才坐下來跟我聊起淘當鋪。這是一家幫助傳統當鋪兜售絕當品并招徠貸款者的網站。說白了，王一想插足當下很火的互聯網金融。只不過P2P是無抵押貸款，淘當鋪依托線下的當鋪，需要質押物。
這已經是王一第四次創業了。大一時他就闖入SP行業，后來還做過移動下載工具和化妝品電商。雖然有VC的青睞，但這幾個項目有的命途多舛，甚至結局潦倒。王一說，前三次創業，他幾乎犯遍錯誤，掉進無數個坑。入行10年有余，他不屬于任何派系，經歷過融資上千萬美金的喜悅，也嘗過失敗后身無分文的滋味。那個下午，北京沒有霧霾，窗外鋪滿藍天，我們的談話卻一度變得沉重。
用人之痛：強兵就是強兵，不能當將使
2002年，王一還是南京一所大學的新生，他趕上了SP大放光彩的前夜。一個偶然的機會，會寫程序的他接了個SP技術外包的活，建立一套系統向用戶推送氣象預報信息。這讓他賺了2萬塊。但是臨結賬前，對方跟他說，“你得注冊家公司，一來打錢給個人稅太高，二來這套系統需要日常維護。”
后來因為各種緣由，對方就把這個項目轉給了王一。他申請了一個SP牌照，⑴個月就分到了30萬塊。移動夢網構建合作伙伴關系時，他又拿到資質。于是，王一歡天喜地地跳進SP，那些經過在校學生粗略編輯過的動畫、笑話和新聞，叮叮咣咣地迅速轉化成了人民幣。2003年，他又主攻手機上的單機游戲，其實就是把紅白機上的游戲改頭換面一下，但依然吸引了大量用戶。王一進入了敞開口袋就能收錢的時代，一個月營收有個一兩百萬，他的嘴就樂歪了。
當時智能手機還沒有普及，所謂的應用分發渠道只有一家，那就是移動夢網。“我們當時總結了推廣三要素，自消費、刷排名、搞群發。”王一也從一個技術人員逐步蛻變成產品經理兼商業運營。他頂著一副娃娃臉出去跟人談事，有的覺得他這么小出來闖蕩，挺照顧他;有的覺得他不靠譜，話都懶得跟他多說一句。王一并不抵觸商業運營，那時候他就知道，作為老大，自己必須出頭。或者說，當時年輕氣盛，他喜歡挑戰自己，這種心理差不多延續至今。
他的產品沒有石沉大海，相反還有一定的市場，那是個缺產品的時代。做了兩年，王一有了融資的打算。2005年，上海一個家境不錯的大學畢業生給了他一點錢，這是王一創業路上的⑴個投資性質的合伙人。此人名叫林奇，后來創辦了網游公司游族，去年在A股借殼上市。林奇投資王一時，天軟每月有五六十萬元的毛利，團隊也達到六七十人。但是公司并沒有因為資本的介入而駛上快車道。相反，問題來了。
王一遇到了創業路上的⑴個陷阱，管理。他手下已經有六七十號人，可是他連管理到底是個什么東西還不清楚，項目沒有管理流程，公司也沒有管理體制。最直接的表現是，把一個執行能力過硬的人放在管理崗位上。至于原因就不需多問了，你想想，跟他一起打江山的兄弟，業務做得挺好，時間長了自然要晉升一下的。但是結果卻始料未及，他損失了一個強兵，憑空冒出來個慫將。項目開始大規模延遲，外面招進來的人不滿意，底下執行的人牢騷滿腹，公司一片烏煙瘴氣。最關鍵的是，王一對此了然于胸，卻完全無解。聊到此處，他吸了口煙，加了句，“那時候我才20歲出頭。”
前面說了，王一是搞技術出身的，而且他從大一就出來創業，后來持續休學，也就沒再回過學校。他的全部商業經驗和業務幾乎全靠自己摸索，只一樣除外，融資。王一寫過一厚沓商業計劃書去找錢，但是沒人搭理他。偶然的機會認識了億唐網的創始人唐海松，對于當時的王一來說，唐海松簡直就是大名鼎鼎的人物，靠幾頁PPT拿了幾千萬美金，給人難以望其項背的感覺。從唐那里，王一學會了怎么寫PPT，怎么處理跟投資人的關系。如果非要問他的創業導師，唐算是一個。
但是公司內部管理問題以及整個SP行業的沒落，唐對他也愛莫能助。2006年，隨著移動夢網對所有新游戲停止申報的政策發布，SP的好日子也差不多到頭了。王一找不到出路，有了把天軟賣掉的想法。6月份，他與日本一家公司簽訂了并購協議，王一離開了天軟。
融資之痛：戰略投資是把雙刃劍
2007年春節剛過，王一從上海北上來京。他想見識一下傳說中的北京互聯網圈子是什么樣。恰好3GV8(頑石互動的前身)的合伙人馮文杰干得不開心，有心思出來創業。倆人在北四環的宜家里邊吃肉丸子，邊討論該做個什么項目。做手機客戶端是順應大勢的，而且要主攻塞班系統，因為王一之前就從塞班起家的。至于馮文杰，他跟諾基亞有著比較緊密的關系，這對于他們日后的業務起到關鍵作用。馮擔任CEO，王一擔任COO，主管運營推廣。
他們唯一沒有敲定的就是具體的業務方向。殺毒？網秦已經占了個坑，360雖然還沒有發力移動端，但倆人判斷這會是巨頭的天下。瀏覽器？UC剛融了上千萬美金，雷軍都進去當董事長了，他們再做那不是自尋死路嗎？什么電子書之類的，他們還瞧不上，覺得是小市場。最后倆人決定做一款手機下載工具，講通俗點，就是手機上的迅雷。
這款軟件被命名為“千尺下載”，它的技術原理跟迅雷一樣，在不穩定的2G網絡下，幫助用戶吃滿網絡，迅速下載幾十K或者上百K的數據包。同時，他們也做軟件分發，雖然那時候還不是智能手機的天下，也沒有那么多應用，但在當時是條路子，移動夢網也讓他們幫著分發流量。
他們做了兩件事情，讓千尺下載迅速突破了千萬級用戶。其中之一是，將千尺下載內置到諾基亞手機中。這是馮文杰的功勞，但他為何能撬動諾基亞，我們不得而知。總之，諾基亞所有的出廠智能手機里，千尺下載占有一席之地。效果如何，請曾經受惠于塞班系統的創業者自行想象吧。
那些諾基亞的老用戶，以及水貨市場又怎么搞定呢?這個招是王一想出來的。當時國內有不少下載站，就像PC門戶一樣，那些首頁、首屏都是廣告主爭搶的熱門位置。一個點擊一毛錢，到用戶激活轉化可能要兩三塊。當然，這個數字跟現在動輒幾十上百塊的用戶獲取成本是不能相提并論的。但對當時的創業公司也不是筆小數目，至少你要考慮通貨膨脹的因素吧?
王一找到最不值錢的一個位置，就是每個應用的下載詳情頁。他在點擊下載的位置上方加了個小鏈接，叫千尺高速下載。跟你在PC下載東西時，迅雷總跳出來提示你是一個道理。那個位置的單次點擊不到一分錢，但流量巨大，并且契合他們的產品定位。千尺下載靠這兩個手段，迅速鋪開了市場。
王一的每次起步都像春節里的演奏曲，調子很和諧。千尺下載也不例外，他跟馮文杰不需要掏一分錢，起步就拿了幾十萬美金的天使，對方只占不到10%的股份。經過3個月技術開發，再3個月的簡單推廣，千尺下載就過了百萬用戶。經過上述里外應和的深度推廣，用戶已輕松過千萬。
2008年，他們拿著漂亮的數據去融資，一下子就拿了7個teem sheet，我們嘴邊常念叨的幾家VC都在其中。倆人沉浸在喜悅中，艱難地選定了其中一家。然而，就在簽協議的當口，金融危機大駕光臨。最后，跟VC的協議沒有被執行下去。
那天的采訪中，“拿錢”、“大幾千萬美金”這幾個詞被王一反復提及。能融到錢本身對他似乎就是一種證明。“其實你融了一筆大錢回來，快樂的不是你融到錢，市值多高，而是有人認可你，給你帶來創業里程碑式的成就感。”當然，他很快也從這種所謂的成就感中醒悟過來，錢跟錢還是不一樣，有時候可能會左右公司的命運。
挺過一年后，千尺下載被剛剛成立投資部的新浪瞄上。戰略投資也好，謀求財務匯報也罷，總之遇到這么個手機軟件，用戶量也不小，新鮮勁上來新浪就給了千尺下載兩百多萬美金。2010年，鼎暉進來了。具體融資金額他們也沒有對外布過，大概是千萬美金。王一是這么說的，好的項目就是這樣，半年就能進一輪融資。
就在他們忙著拿錢的時候，整個移動市場正在悄無聲息的進行大變臉。塞班雖然身軀龐大，但是前景早已暗淡。千尺下載也開始調整步伐，向IOS和Android轉變。王一的設想是，IOS的門檻高，千尺下載可以繼續深入更底層的技術，做成像91助手那樣的工具。但是因為他們長久以來可以從諾基亞內置系統中獲益，馮文杰不忍心放棄這條路線。
再者，他們的戰略投資人新浪也希望他們延續這種商業模式。2010年正是新浪微博如日中天的時候，千尺下載的手機廠商內置方式，一定程度上有益于微博的推廣。這個決定本身沒錯，但對被投公司來說是不是較好的選擇，需要打個問號。
沒有企業文化是最致命的
千尺下載是迄今為止王一做出的最接近明星企業的項目，據說高峰時期的裝機量達到8000萬，日活躍量七八十萬，曾經是塞班系統上最大的下載軟件，一度占據中國移動1.3%的數據量。但是因為兩個創始人在業務方向上的分歧，王一相繼退出公司運營和董事會，不過現在他還是千尺下載的大股東之一。這家公司目前主要做游戲分發業務，按目前的移動市場格局來看，幾乎已經淡出人們的視野。
如果說千尺下載只是給了王一點顏色瞧瞧，第三次創業今日美麗則是將他徹底推入谷底。千尺下載除了引入戰略投資人這個教訓外，還有一點讓王一深有感觸：那些讓你跌入谷底的，往往也是將你推向高點的助力，這個助力有可能是人、物或勢。而他在做今日美麗時，恰恰重蹈覆轍，而且這次幾乎讓他敗得身無分文。
今日美麗起步也很順利，2011年過完春節，北極光的幾百萬美金就到賬了。當時所有人都在做團購、談團購、用團購，所以這個故事也是從團夠開始的。化妝品市場足夠大，也沒有一家線上公司獨大，王一認為自己有辦法搶到一塊肉。
王一的執行力確實夠強。2011年3月份，網站上線，當年9月，今日美麗的月銷售額過千萬元，第二年5月份，達到5千萬的月銷售額。今日美麗像池子里一條行動敏捷的魚，不停地擺動尾巴，迅速吞下周圍的小魚。不管是用戶轉化率、留存率還是二次購買率，這些數據統一步調往上走。
但是等他們埋頭吃盡小魚，猛一抬頭才發現，完了，周圍沒小魚了，自己變成小魚了。月銷售額5千萬的數據沒保持多久，開始嘩嘩往下掉。別人在拼命蠶食他的市場份額，他卻無還手之力。
為了把月銷售額從3千萬元沖到5千萬元，他從團購轉向線上商城。他覺得，增加SKU是吸引用戶留下的一個有效方法。這個決定導致今日美麗在倉的SKU從最多時的100個，擴張到兩三千個，庫存壓力瞬間變大，隨之而來的是各項成本陡增。月銷售3千萬元的時候，公司每月只虧二三十萬元。但是為了每月的銷售額漲兩千萬元，王一要承受每月虧損兩三百萬元的代價。
盲目擴展SKU是王一做出的錯誤決定之一，而且他說這個決定恰恰是在公司發展較好的時候做出的。財務數據只是表象，真正的原因還是要落在人的身上。
王一對今日美麗的評價是，那是家沒有企業文化的公司。“什么意思呢?今日美麗的團隊執行力都很強，所有的工作都是為了完成業績指標，大家一天到晚念叨的只有KPI，KPI，KPI。不管你人怎么樣，只要你的能力強，我就用你。”
最簡單的，公司部門之間不停地扯皮，一個人會為了自己的KPI，把所有資源集中在自己手里，反而其他的人會受到影響，整個公司受損。王一說，“這時候我沒有去平衡，因為我的眼里也只看到KPI。”
一個人能力很強是好事，但是假如他跟整個團隊不是一條心，他對整個團隊的傷害可能更大。這是王一切身的體會，也是他所說的，那些將你推向高點的助力，恰恰也可能是把你拉進谷底的因素。那些團隊的強人，在王一決定把公司收縮的時候，還跟供應商、流量批發商簽訂了大量的合同，而他對此毫不知情。最后他被人堵在公司，無路可走。
他承認自己當時有點急功近利了。因為他總覺得今日美麗是老三，總是在不斷地追趕別人。“當我們在做流量的時候，聚美已經開始做品牌了;當我們開始做品牌的時候，聚美已經開始做營銷了。我們比聚美晚做一年，但是差距很大。”
可以說，這是王一創業以來最慘的時候。遙想當年，天軟成功賣掉，千尺下載在他走之前，還有幾千萬的裝機量，是業績較好的時候。他以為自己能Hold住今日美麗，事實是沒有。他問自己，“我到底錯在哪里?”
2012年11月，今日美麗正式結束，他把以前創業掙的錢都用來償清那些不知情的合同款項。然后把自己關在家里，想自己到底犯了哪些錯誤。連續很多天晚上睡不著，想很多事情，整個人瀕臨崩潰。那段時間是怎么挺過來的?他說，“硬挺。”
一開始他想，不該用這個人，不該用那個人。這些決定是錯誤的，但是迫不得已。可后來發現，“這些人都他媽是你王一自己招進來的，是你把他樹立成標桿。那些迫不得已的決定，都是在你最得意、業績較好，最牛逼的時候做出來的。”
當王一意識到大部分錯誤都是在自己的時候，他很懊惱。“創業者都是很偏執的，認為自己是對的。但是讓創業者說自己做錯了，而且打心里覺得自己錯了，這是很痛苦的過程。”
平衡速度和效率
其實從天軟到千尺下載，再到今日美麗，王一沒有想過自己到底為什么創業。就像身上存在慣性一樣，他只是覺得自己應該創業。所以第四次啟動創業模式之前，他希望能想清楚，自己是為了什么而戰斗。王一說，他是個對自我認知能力很強的人，會從以往犯過的錯誤中汲取經驗和教訓。剩下的，就是在等待一個機會。
2013年初，他跟天使投資人一起想了70多個方向，最后選擇了淘當鋪。這次，王一很重視團隊構建，他吸取今日美麗的教訓，他先制定了用人的標準，“能力為基礎，道德優先”。他很清楚，企業文化不是一紙空文或口號，早期的核心團隊基本決定了企業文化的基調，而且他們會傳承下去，所以他對核心團隊的篩選近乎苛刻。今日美麗原來的團隊經他嚴格挑選，只有部分留在淘當鋪。
就算經過重重關卡留下來的這些人也不意味著絕對安全，甚至創業至今王一已經忍痛割愛很多次，其中不乏那些可以獨當一面的強兵悍將。“早期創業公司有個能力很強的人不容易，但是他不符合團隊文化。”這些走掉的人里有的因為把客戶資源握在手里吃獨食，有的抱著打工的心態混日子，有的不愿意承擔責任，習慣性地賴在別人頭上。
但是大公司里這樣的人不是比比皆是嗎?王一是否因為之前的創業教訓而感染上道德潔癖?“公司大了，這些人能包容。但是骨干、核心的早期員工必須要這樣。企業文化也是靠最早期的這些人灌輸下去的。以后什么樣的領導就會招什么樣的兵。”王一說。
他做決定不再迷茫，因為他手里攥著這樣一把尺子。“當你用尺子不斷衡量的時候，事情會反過來印證你的尺子，這把尺子會越來越準。”
王一希望淘當鋪是三國文化。就像三國時期的大小割據，命運未卜，可能像袁紹這樣有實力的人一不小心也就被曹操滅了，而劉關張也可以在偏僻的小村里逆襲成功，決定成敗的是信念和團隊。。
就連投資人也覺得王一跟之前不一樣了，雖然他還是一張娃娃臉，但是整個人的狀態已經完全不同。淘當鋪最早的投資人是藍馳創投和依然支持他的北極光創投，在王一眼里他們是真正意義上幫忙不添亂的投資人。他每天跟藍馳的投資人通電話(王一給我看了他手機里的通話記錄，是真的)，溝通業務，還有心態。
跟前面幾個項目不同，王一對速度和效率的平衡更有感覺，甚至他有意放慢腳步。典當行是個歷史太悠久的傳統行業，沒有受到互聯網的洗禮，依然我行我素地運轉。他從當鋪最不在意的商品流入手，利用電商幫助他們去賣絕當品，每賣出一件商品收取5%到15%的傭金。這樣一家一家地磕下來，北京260家典當行里，有100多家與淘當鋪簽訂合作關系。
事實上，幫助典當行賣絕當品只是他的一個附加服務，前期建立信任的方式。王一的目標是互聯網金融。要知道，典當行每年的放貸紀錄是萬億級別，而且波動很小，每年保持了30%的復合增長率。如果能通過互聯網的方式切入，這塊蛋糕足夠誘人。
這很容易讓人聯想到當下流行的P2P信貸，嚴格意義上講，他們的業務不太一樣。典當行需要質押物，什么3C類產品、黃金、汽車等五花八門的實物都可以抵押，甚至幾噸玉米、幾套鋼架。一天起貸，最長不超過6個月。短期貸款利率低、快速這算是典當行的優勢。
但是相比P2P無抵押貸款，典當行的業務是不是顯得太過于老套、笨拙?王一倒不這么認為，一是國內很多人沒有信用紀錄，而且據說P2P網站的審核非常嚴格，貸款成功率不是一般的低。而且典當行主要面向大量的小企業主、個體戶，而不是白領，所以像水泥攪拌機等生產資料以及工業原料都是他們的寶貝，是可以用來作質押物換來短期資金周轉的。
王一的美好愿景就是將線上用戶成功引流給傳統的典當行，然后從中收取傭金。如果你留意過91金融和融360的頁面，其中的典當金融板塊就是淘當鋪的業務，他們彼此進行了數據對接。如果在P2P網站無法通過審核，用戶可以考慮淘當鋪的其他貸款方案。不過這塊業務直到去年12月份才推出的，原因就是典當行一開始不太接受互聯網。
可是用戶需要互聯網。比如，不是每個典當行都能承接所有的質押物，有相應的鑒定師和出貨渠道，他們才能接相應的業務。再進一步，典當行也有青黃不接的時候，萬一你抱著東西去了，人家的錢卻放光了，只能白跑一趟。淘當鋪在這個時候就有用武之地了。
但是目前看來，淘當鋪還需要時間預熱市場，現在每月幫助典當行銷售絕當品的金額在百萬元左右。同時如何把典當行牢牢拴在自己的平臺上，也是王一需要解決的問題。
我問他，今日美麗敗得一塌糊涂，你不擔心別人懷疑你嗎?還有，你自己有沒有懷疑過自己?
他是這么回答我的，“我不介意任何人懷疑我，我沒有做出成績，懷疑我是正常的。但我不懷疑自己，團隊不懷疑我，我的投資人不懷疑我，我信任的人不懷疑我，這就夠了。鳳凰涅槃你是有感覺的。”
